实施产融双驱、产业结构升级和管控模式升级，这是集团打造大型建设集团，实现跨越发展的具体措施，也是国有企业改革的成功经验。7月6日，《云南日报》在头版头条刊发题为《转型驱动 破浪远行——来自云南建工集团深化改革促发展的报道》的文章，对集团近年来的改革发展战略和成果作了详尽报道。报道全文如下： 2013年，集团净资产总额逾120多亿元，相当于再造一个建工集团。全集团完成经营额748亿元，完成产值420亿元，实现利润10.26亿元。亏损的子公司没有了，困难的企业没有了 2014年，棚户区改造项目向国家开发银行成功贷款340亿元。集团公司总部成功申报特级资质，全集团拥有建筑企业主项和增项资质91个，形成产融双驱格局，打造5个投融资平台——集团有限公司总部、城乡投、省房（集团）、海投、股权投资基金。谋划7大投资板块——保障房、棚户区、房地产、境外、经营性、股权、重大固定资产投资。 不喧嚣，却蓬勃。在昆明经开区科技园，全新的云南建工大厦新近落成，刚刚搬迁新址的云南建工集团，迎来新的发展环境和起点：棚户区改造项目向国家开发银行成功贷款340亿元，集团公司总部特级资质申报成功，中缅油气管道工程顺利完成“5·30”节点目标。 340亿元的棚户区改造项目贷款到手，充分彰显了建工集团在综合实力和投融资能力方面的巨大提升，标志着建工集团产融双驱的运营格局已经形成。以产业发展带动融资，以融资促进产业发展，产融双驱，引领着建工集团进入转型发展的“升级版”。 这个升级版本，为我省深化国企改革带来了促动与启示。云南建工集团用自身的不断探索与前行，有力地回答了实体经济如何持续发展的现实命题。与全省深化国企改革的号角相呼应，建工集团踏浪而去，好梦行远。 “当 一个国有骨干企业推进自身转型升级发展的行动，自觉合拍于国家和地方政府重大战略取向，便能内生出拉动经济增长、促进企业发展、改善民生保障等多重积极效 应。”集团公司党委书记、董事长陈文山表示，建工集团执着于质量效益型跨越发展的卓越追求，为全省稳增长、促发展、惠民生贡献力量。 发展路径升级 建构产融双驱格局 建工集团已经进入了跨越的新时期。 在市场经济条件下的激烈竞争中，建工集团用不到10年的时间完成了过去半个多世纪没有完成的资本原始积累，实现了几代建工人没有实现的梦想。纵向看，过去的 一年，集团净资产总额已达到120多亿元，相当于再造一个建工集团。2013年，全集团完成经营额748亿元，完成产值420亿元，实现利润10.26亿 元。亏损的子公司没有了，困难的企业没有了。在全国同行业中，云南建工国际国内各项指数排名大幅上升，各项经济技术指标较上一年度大幅提升。 是什么促成建工集团近几年一系列骄人的成绩，陈文山给予了记者非常肯定的回答：“集团所取得的成绩，毫无疑问就是全力实施转方式、调结构、强管理、重人才。这几年，建工集团以领导班子思想转型，带动集团发展方式转型，促进企业产业结构和社会形象转型，取得了长足进步。” 梳理建工的“升级”历程，也就是梳理建工集团的转型路径。从产值至尊到效益至尊的理念转型，从规模数量型到质量效益型的发展方式转型……转型升级不断持续的 建工集团，正从单一的工程施工总承包运营时代逐步迈进到集投融资、房地产开发、施工建设总承包为一体的大型建设企业集团运营时代。 走进新时代，“两个转变”推动着云南建工转型“升级版”再写新篇。 一方面，建工集团提出了集团化经营理念，发挥集团大平台优势，高端介入，不断强化与各大企业集团、金融机构和政府单位间的战略合作，实现由经营项目向经营资 源转变。全集团形成一个强有力的拳头，通过发挥集团的品牌优势、技术优势、管理优势、人才优势、资本优势等资源优势，提升集团经营规模、经营范围、经营层 次和经营质量，进一步增强集团核心竞争力和可持续发展能力，实现大集团、大经营、大发展、大跨越。现在，建工集团近60%的经营合同额来自于集团战略合作 成果。 另一方面，建工集团及时抢抓市场机遇，坚持以投资引领，实现产融双驱的转型升级。建工集团所处的建筑行业，市场化程度相对较 高，对市场变化的研判必须非常准确，否则像建工这样庞大的集团航母，调整方向的成本会非常大。所以当市场上越来越多的投资、BT代建项目出现时，建工集团 敏锐地意识到，过去单一的工程总承包已经不能完全适应市场要求。市场洪流推动着建工走上产融双驱的可持续发展之路，同时也考验着建工人的智慧与实力。 通过打造集团有限公司总部、城乡投、省房（集团）、海投、股权投资基金5个投融资平台，谋划好保障房、棚户区、房地产、境外、经营性、股权、重大固定资产投资7大投资板块，云南建工产融双驱的经营格局进一步形成。 新格局引领建工集团实现了投资能力上的又一次大跨越。在全省以有效投资拉动发展的主战场，建工集团毫无悬念地占据了生力军的头排位置。2012年至2014 年，公司在保障房建设上投资总额将达400亿元，而未来几年，按云南建工的投资格局，将达到1000亿元左右的规模。 产业结构升级 拓宽可持续发展空间 集团化经营和产融双驱的双重动力，促使云南建工产业结构得到了拓宽与优化，带来了产业结构再次升级的必然结果。 在保障房和棚户区建设这块重头业务上，建工集团斩获可观：依托旗下云南省城乡建设投资有限公司，2012年完成保障房12.5万套，2013年度建设保障房 6万多套，投资金额近114.95亿元；2014年，保障房建设项目计划投资200亿元，目前已全面开工。2012年至2014年，省城乡投公司在保障房 建设上投资总额将达400亿元。 接力再战，从开年至今，建工又在全省棚户区改造中抢占先机，在3大省级平台中率先完成资本金的筹集 工作，再次彰显了发展实力。以强大的投融资能力向国开行顺利申请340亿元贷款，目前已到账48.05亿元。保山、昭通、曲靖、元江项目也已落地。 2013年至2017年，全省改造各类棚户区50万户的大盘中，建工已是优势在握。 与此同时，夯实主业基础，强化专业板块，优化企业的市场结构、产业结构，形成多点支撑、多元发展。在这条路上，建工同样不断进行着精彩的实践。 从去年开始，建工集团就明确提出，要由工程总承包单点支撑企业发展逐步向投融资、房地产开发、工程总承包三足鼎立格局迈进，把云南建工集团建设成为拥有设 计、科研、施工、咨询、投融资、开发建设一体化发展能力，具有多层次产业结构和综合竞争力、国际影响力的大型建设集团。 今年建工集 团公司总部成功申报特级资质，全集团拥有建筑企业主项和增项资质91个，其中房屋建筑工程施工总承包特级资质跃升为2个，各类总承包一级资质和专业一级资 质60多个。资质在手，对项目实行总承包管理模式，实施大项目内部招标制，主业的发展基础得到进一步夯实与补强。 在第二主业房地产 发展方面，云南建工集团所属云南省房地产开发经营公司于2012年12月28日正式改制为云南省房地产开发经营（集团）有限公司，标志着省房集团母公司改 制工作顺利完成，成为具有一级房地产开发资质的房地产企业。目前，省房集团立足昆明、辐射州市，正在开发项目达10多个。 为不断完 善产业链、提升综合竞争能力和加速推进企业转型升级，建工着力打造了水利水电、设备安装、钢结构、市政路桥、地基基础、商品混凝土、勘察设计、技术咨询、 建筑科研、建材科技、建筑劳务、股权基金等专业板块。产业结构覆盖建筑业全范围，实现了产业链的双向延伸和利润链的有效闭合。 而通过投资增强市场话语权，通过产融双驱对主业实施引领，资本运作与实体产业发展，形成了相辅相成的良性循环。现在，建工集团已经全面走出了单一的工程承包商的运营格局，真正开始按照投融资、房地产开发、工程总承包一体的大型建设企业集团运作。 集团的赢利模式随之发生了结构性的变化：原来销售收入、赢利能力有95%来自工程承包，近两年建工的融资能力、投资能力显著提升，有60%的合同额来自集团 产融双驱实施的大项目，投资带来的营业收入、赢利能力分别占到了60%和70%以上。去年，通过融资优势，承接了麻昭高速、呈澄高速、长嵩大道、东旭骏 城、昆明东南绕城高速、曲靖城市道路综合提升等项目，在产业结构优化上实现了实质性的突破。 大力实施“走出去”战略也是建工用心经 营的一块产业蛋糕。今年以来，建工的老挝万象赛色塔综合开发区项目招商取得新进展，新希望老挝饲料公司厂房已建成投产，云南东岩实业顺利签约入驻，土地收 入近1亿元人民币。万象商业中心项目即将进入装修阶段。作为老挝第一个商业综合体开发项目，在当地和东南亚国家引起了强烈反响。 管控模式升级 实施人本精细化管理 “一 个航母型集团企业的转型升级，绝对是一个综合性系统工程，企业管理必须与时俱进。发展方式的转变客观上要求管理方式要进行同步优化、转型升级，今天的建工 集团必须彻底摒弃规模效益型发展方式下的粗放管理，逐步向精细化、规范化、专业化管理道路迈进。”这是陈文山的思考，也是云南建工管理创新的路径与方向。 从2012年开始，建工提出了工作中心由以经营为中心向以生产管理为中心转移的目标。开始全面推进质量、安全、进度、技术、成本“五位一体”的精细化、集团化综合基础管理，向管理要效益和效率，要核心竞争力和可持续发展能力，经营升级正推动着建工的管理升级。 建工结合产业结构调整和赢利模式的转变，在原来三总师的管理架构上进行调整，形成了“三总师”（总工程师、总经济师、总会计师）和“三总监”（设计总监、投 资风险总监、安全总监）的管理格局，实行了生产全流程的可控。现在，建工又在进一步探索和建立与集团投资商、开发商、运营商、承包商各类角色相对应的管控 和考核评价体系。 集团党委副书记、总经理刘勇告诉记者，建工通过强化“五位一体”（质量、安全、进度、成本、技术）项目管理，进一 步理顺集团的管理链条。“我们打破了以前的公司管理形式，严格实行‘一个项目一套账，一个项目一抵押、一个项目一决算、一个项目一审计、一个项目一兑 现’。这样一来，减少了利润弹性空间，在建项目实现了全过程的基本可控。” 利用国企改革的红利，努力去除行政化的国企通病。通过集团化、扁平化、实体化，基本解决了“集而不团”、管控链条过长、总部行政化、激励约束机制不 健全等问题。刘勇说，“建工的干部，每个人头上都有经营生产指标。通过科学的激励约束机制和分配机制，我们的项目经理年薪很可观，比公司老总的还高。这样 的阳光收入，在建工是一种荣耀。” 2013年，建工集团实现了2.5%的产值利润率，而全国行业平均值是1%左右。这个硬指标，标志着建工的管理由粗放走向精细，管控能力得到极大提升。 建工集团党委副书记张战国在总结集团转型升级的内生动力时说，集团的转型升级要向市场要动力、向管理要动力，向党建工作要动力，向企业文化要动力，向稳定和谐要动力，更要向人才要动力。在建工有一个共识，人才是企业最大的核心竞争力。 近年来，建工人才战略是集团发展的第一战略，深入践行省委提出的盘活干部这盘棋的要求，不断健全“选、育、用、留”人才培养提升机制，持续优化集团人才结 构。通过打造个人价值体现最大化的空间平台，奠定了以人为本的可持续发展基础。集团近年来每年为1000多名大学生提供稳定就业岗位，帮助他们制定职业规 划，签订师带徒协议，搞青蓝工程，形成了传帮带团队生态。 2013年，集团大胆突破传统用人理念，一事一议引进高端紧缺型人才，遴 选43名80后年轻干部上岗锻炼，开展对任职3年以上中层副职及年轻干部的考核考评，扎实推进对新进员工20%的末位淘汰机制，进一步优化了集团干部队伍 的结构，有效强化了广大领导干部的危机意识和责任意识。许多干部都说：“在建工，有幸福感，有归属感，就是没有安全感”。这是因为始终有一条无形的鞭子在 抽打着，稍一松懈就可能会被淘汰。 “能者上、平者让、庸者下”在建工不是一句虚话。张战国告诉记者，仅2013年，就有5名被考核 为优秀的干部得到了提拔，10多名基本称职的干部被诫勉谈话，3名不称职的干部被免职。建工集团在着力推进转型升级的同时，也同步打开了选人用人工作的新 局面，有力地盘活了集团的人才资源，培养引进了6名博士生，成立了国家级技术中心，建立了中国工程院士工作站，博士后工作站也挂牌成立，大大地强化了集团 发展的核心竞争力。 企业发展的最终目的，是要和职工一起共享发展成果。合理健全的分配机制，也体现了建工管理的人性化、科学化。和 建工大厦一起落成的建工新城，成功破解了几十年来一直困扰着建工人的“建房人没房子住”的悲情魔咒；2013年，建工的职工人均收入在全省国有骨干企业中遥遥领先。 [align=center]【责任编辑：谢文荣】[/align]